Redressement judiciaire : construire un plan de continuation crédible avant que la cession ne s’impose

Le redressement judiciaire n’est pas seulement une procédure subie. Bien préparé, il peut devenir un cadre de restructuration permettant au dirigeant de conserver l’entreprise, d’écarter une cession imposée, de préserver l’activité et d’organiser l’apurement du passif.

Mal préparé, il conduit rapidement à une alternative brutale : plan de cession ou liquidation judiciaire.

Le langage courant parle encore de « plan de continuation ». Le Code de commerce vise aujourd’hui le plan de redressement. La logique reste cependant la même : démontrer que l’entreprise peut continuer, financer son exploitation, traiter son passif et convaincre le tribunal qu’une solution interne est préférable à une cession de l’activité à un tiers.

L’enjeu est particulièrement sensible du point de vue du dirigeant, de l’associé ou du propriétaire de l’entreprise qui devient, dans la procédure, le « cédant potentiel » : celui dont l’activité peut être cédée si le tribunal estime que la continuation n’est pas suffisamment crédible. En redressement judiciaire, la cession n’est pas une simple opération de vente négociée. Elle peut devenir une solution judiciaire arrêtée contre la volonté du dirigeant, si le plan de redressement ne convainc pas.

Le redressement judiciaire est destiné à permettre la poursuite de l’activité, le maintien de l’emploi et l’apurement du passif ; il donne lieu à un plan arrêté par jugement à l’issue d’une période d’observation, le cas échéant avec constitution de classes de parties affectées. Cette définition résulte de l’article L. 631-1 du Code de commerce.

Préparer un plan de continuation ne consiste donc pas à présenter un prévisionnel optimiste.

Il faut construire un dossier probatoire : diagnostic de trésorerie, preuve de la rentabilité future, traitement des contrats, situation sociale, passif vérifié, propositions aux créanciers, financement du plan, garanties d’exécution, anticipation des recours et capacité à résister à une éventuelle offre de reprise.

I. Avant le plan : reprendre le contrôle du dossier pendant la période d’observation

A. Sécuriser le point de départ : cessation des paiements, ouverture de la procédure et capacité de financement immédiate

Le premier travail consiste à déterminer précisément si l’entreprise est en cessation des paiements et depuis quand. La cessation des paiements correspond à l’impossibilité de faire face au passif exigible avec l’actif disponible. Le débiteur n’est toutefois pas en cessation des paiements s’il établit que ses réserves de crédit ou les moratoires dont il bénéficie lui permettent de faire face au passif exigible. Cette distinction, prévue à l’article L. 631-1 du Code de commerce, est centrale.

Le dirigeant ne doit pas confondre difficulté économique, perte comptable, endettement élevé et cessation des paiements. Une entreprise déficitaire peut ne pas être en cessation des paiements si elle dispose encore d’une trésorerie immédiatement mobilisable. Inversement, une entreprise théoriquement rentable peut être en cessation des paiements si elle ne peut plus régler ses échéances exigibles.

Ce point conditionne la régularité de la démarche. L’ouverture du redressement judiciaire doit être demandée par le débiteur au plus tard dans les quarante-cinq jours suivant la cessation des paiements, sauf demande d’ouverture d’une conciliation dans ce délai. Cette obligation résulte de l’article L. 631-4 du Code de commerce.

Dans une perspective de plan de continuation, le dépôt tardif est un mauvais signal. Il donne l’image d’un dirigeant qui a subi les événements, accumulé les dettes, laissé dériver les comptes et attendu que les assignations, saisies ou poursuites rendent la situation irréversible. À l’inverse, un dépôt préparé permet d’expliquer au tribunal que la procédure est utilisée comme un outil de traitement des difficultés, non comme un dernier refuge.

Avant même l’audience d’ouverture, le dossier doit donc être structuré autour de plusieurs pièces : situation de trésorerie à jour, balance âgée clients, balance fournisseurs, état des dettes fiscales et sociales, liste des sûretés, situation bancaire, contrats en cours, bail commercial, effectifs, litiges, créances contestées, carnet de commandes, marges par activité, charges fixes et plan d’économie immédiatement applicable.

Le juge ne cherche pas seulement à savoir si l’entreprise a des dettes. Il cherche à comprendre si la poursuite de l’exploitation pendant la période d’observation est possible.

L’article L. 631-15 du Code de commerce prévoit qu’au plus tard au terme d’un délai de deux mois à compter du jugement d’ouverture, le tribunal ordonne la poursuite de la période d’observation s’il apparaît que le débiteur dispose de capacités de financement suffisantes.

Ce rendez-vous des deux premiers mois est décisif. Beaucoup de dirigeants se concentrent uniquement sur l’audience d’ouverture, alors que la vraie question arrive immédiatement après : l’entreprise est-elle capable de payer ses charges postérieures ? Les salaires courants ? Les fournisseurs indispensables ? Le loyer courant ? Les assurances ? Les matières premières ? Les frais de procédure ? Les cotisations nées après le jugement ?

Le piège classique consiste à présenter un plan à dix ans alors que l’entreprise ne finance pas les dix prochaines semaines. Le tribunal, l’administrateur judiciaire, le mandataire judiciaire et le ministère public regardent d’abord la trésorerie d’exploitation de court terme.

Un plan de continuation n’est crédible que si la période d’observation ne crée pas un passif nouveau incontrôlé.

Le jugement d’ouverture interdit en principe le paiement des créances antérieures. Cette règle, issue de l’article L. 622-7 du Code de commerce, applicable en redressement judiciaire, impose au dirigeant de cesser les paiements sélectifs au profit des anciens créanciers, sauf exceptions légales. Le dirigeant doit donc être immédiatement formé à cette discipline : ne plus payer l’ancien passif, identifier les dettes postérieures utiles, demander l’accord de l’administrateur ou du mandataire en cas de doute, et éviter tout paiement de préférence susceptible de fragiliser la procédure.

Les créances nées régulièrement après le jugement d’ouverture pour les besoins du déroulement de la procédure ou de la période d’observation, ou en contrepartie d’une prestation fournie au débiteur pendant cette période, doivent être payées à l’échéance ; si elles ne le sont pas, elles bénéficient d’un régime prioritaire dans les conditions de l’article L. 622-17 du Code de commerce. Cette règle est très concrète : une entreprise qui ne paie pas ses charges courantes après l’ouverture du redressement perd rapidement toute chance d’obtenir un plan.

La préparation du plan implique donc un premier arbitrage : quelles activités doivent continuer, lesquelles doivent être arrêtées, quels contrats doivent être conservés, quels contrats doivent être résiliés, quels clients sont rentables, quels marchés détruisent de la trésorerie, quels fournisseurs sont indispensables, quels coûts peuvent être supprimés sans affaiblir la capacité de production.

Les contrats en cours doivent être traités sans délai. L’article L. 622-13 du Code de commerce organise la poursuite ou la résiliation des contrats en cours et prévoit notamment que la résiliation peut être prononcée par le juge-commissaire, à la demande de l’administrateur, si elle est nécessaire à la sauvegarde du débiteur et ne porte pas une atteinte excessive aux intérêts du cocontractant. Un bail excessif, un contrat de maintenance inutile, une location financière disproportionnée ou un contrat d’approvisionnement structurellement déficitaire peuvent compromettre le plan si leur sort n’est pas réglé pendant l’observation.

Le dirigeant doit aussi comprendre le rôle de chaque intervenant. Le tribunal ouvre la procédure, fixe les grandes échéances, décide de la poursuite de la période d’observation, arrête le plan ou choisit une autre issue. Le juge-commissaire surveille le déroulement de la procédure et statue sur de nombreux incidents. L’administrateur judiciaire, lorsqu’il est désigné, assiste ou surveille le débiteur, prépare l’analyse économique et intervient sur les contrats, les licenciements éventuels et le projet de plan. Le mandataire judiciaire représente l’intérêt collectif des créanciers, reçoit les déclarations de créances et participe à l’établissement du passif. Le ministère public donne un avis dans les moments sensibles. Le commissaire à l’exécution du plan interviendra après l’adoption du plan pour en surveiller l’exécution.

À côté de ces organes, les conseils du débiteur jouent un rôle déterminant. L’expert-comptable doit produire des situations fiables et des prévisionnels défendables. L’avocat doit structurer la stratégie procédurale, sécuriser les contrats, anticiper les contestations, préparer les audiences et défendre la préférence pour le plan de continuation. Les banques, le bailleur, l’URSSAF, l’administration fiscale, les fournisseurs stratégiques et, le cas échéant, les créanciers publics doivent être intégrés à la stratégie.

Le premier objectif est donc simple : obtenir une période d’observation utile. Elle ne doit pas être un délai mort. Elle doit permettre de prouver que l’entreprise peut fonctionner sans aggraver son passif, de reconstituer une information comptable fiable et de bâtir un plan fondé sur des données vérifiables.

B. Construire le plan : prévisionnel, passif, emploi, financement, contrats et comparaison avec la cession

Le projet de plan doit répondre aux exigences de l’article L. 626-2 du Code de commerce, applicable au redressement judiciaire par le jeu des renvois du livre VI. Ce texte impose de déterminer les perspectives de redressement en fonction des possibilités et modalités d’activité, de l’état du marché et des moyens de financement disponibles. Il impose également de définir les modalités de règlement du passif et les garanties éventuelles souscrites pour assurer l’exécution du plan.

La méthode doit être rigoureuse.

Le premier bloc du plan est l’activité. Il faut expliquer ce qui continue, ce qui s’arrête, ce qui change. Le plan doit identifier les activités rentables, les activités déficitaires, les marges par ligne de produits ou par type de dossier, les contrats à conserver, les contrats à renégocier et les contrats à abandonner. Le tribunal attend une lecture économique : la crise vient-elle d’un choc ponctuel, d’un défaut de gestion, d’un litige exceptionnel, d’un client impayé, d’un marché en baisse, d’un coût fixe trop lourd, d’un endettement historique, d’un sinistre, d’une mauvaise organisation commerciale ?

Un plan faible affirme : « le chiffre d’affaires va repartir ». Un plan solide démontre : commandes signées, devis acceptés, taux de transformation, marges constatées, réduction des charges, nouveaux tarifs, renégociation du bail, suppression de véhicules inutiles, recentrage sur les prestations rentables, arrêt d’un site déficitaire, sécurisation des fournisseurs, calendrier de facturation et recouvrement.

Le deuxième bloc est la trésorerie. Le compte de résultat prévisionnel ne suffit pas. Une entreprise peut être rentable sur le papier et mourir par manque de cash. Il faut produire un prévisionnel de trésorerie mensuel, au moins sur les douze premiers mois, puis annuel sur la durée du plan. Ce prévisionnel doit intégrer les charges postérieures, les salaires, les loyers, les échéances courantes, la TVA, les cotisations sociales, les coûts de restructuration, les investissements indispensables, les frais de procédure, les premières échéances du plan et les aléas.

Le troisième bloc est le passif. Le plan doit distinguer le passif déclaré, le passif admis, le passif contesté, le passif privilégié, le passif chirographaire, les dettes salariales, fiscales, sociales, bancaires, fournisseurs, locatives, intragroupe, ainsi que les créances assorties de sûretés. Une erreur de périmètre sur le passif peut détruire le plan. Un dirigeant qui présente un échéancier sur un passif sous-estimé donne au tribunal un motif sérieux de doute.

Le mandataire judiciaire consulte les créanciers sur les propositions de règlement lorsque celles-ci comportent des délais, remises ou conversions en titres. L’article L. 626-5 du Code de commerce prévoit que les propositions peuvent porter sur des délais, remises et conversions en titres donnant ou pouvant donner accès au capital. En pratique, les propositions doivent être réalistes. Une remise importante peut être acceptée si elle est justifiée par une comparaison favorable avec la cession ou la liquidation. À défaut, les créanciers peuvent s’y opposer ou exprimer une défiance qui pèsera dans l’analyse du tribunal.

Le quatrième bloc est l’emploi. En redressement judiciaire, la dimension sociale est déterminante. L’article L. 631-19 du Code de commerce prévoit que le plan précise notamment les licenciements qui doivent intervenir dans le délai d’un mois après le jugement, sur simple notification de l’administrateur, et organise le traitement du plan de sauvegarde de l’emploi lorsque celui-ci est nécessaire. Le plan doit donc expliquer le niveau d’emploi conservé, les suppressions nécessaires, les mesures de reclassement, les coûts associés et les conditions sociales de la poursuite d’activité.

Le cinquième bloc est le financement du plan. Un plan sans argent frais est rarement convaincant. Les apports de trésorerie doivent être clairement identifiés : apport en compte courant, augmentation de capital, refinancement bancaire, concours d’un investisseur, cession d’un actif non stratégique, recouvrement de créances, abandon de créance avec retour à meilleure fortune, renégociation du bail, moratoire fiscal ou social, crédit fournisseur encadré. L’article L. 626-10 du Code de commerce prévoit que le plan désigne les personnes tenues de l’exécuter et mentionne l’ensemble des engagements souscrits par elles, notamment les apports de trésorerie nécessaires.

Il faut éviter les formules vagues : « l’associé apportera des fonds », « une banque sera sollicitée », « un investisseur est intéressé ». Le tribunal attend des engagements : attestation bancaire, accord de principe, preuve de disponibilité des fonds, protocole, lettre d’intention, résolution d’assemblée, engagement d’associé, séquestre éventuel, calendrier de décaissement.

Le sixième bloc est la durée. L’article L. 626-12 du Code de commerce prévoit que la durée du plan est fixée par le tribunal et ne peut excéder dix ans, sauf cas particulier du débiteur agricole pour lequel la durée peut atteindre quinze ans. Il ne faut pas utiliser mécaniquement dix ans comme un réflexe. Un plan trop long peut paraître prudent mais révéler une capacité de remboursement trop faible. Un plan plus court peut être plus crédible s’il repose sur une trésorerie suffisante. Le bon plan est celui dont la durée correspond à la capacité réelle de remboursement.

Le septième bloc est la comparaison avec la cession. Du point de vue du cédant potentiel, c’est souvent le cœur du dossier. Si une offre de reprise est déposée, le dirigeant ne peut pas se contenter de la critiquer. Il doit démontrer que le plan de continuation répond mieux aux objectifs légaux : poursuite de l’activité, maintien de l’emploi et apurement du passif. La cession de l’entreprise a pour but d’assurer le maintien d’activités susceptibles d’exploitation autonome, de tout ou partie des emplois qui y sont attachés et d’apurer le passif, conformément à l’article L. 642-1 du Code de commerce.

La jurisprudence rappelle que le choix entre continuation et cession doit être apprécié au regard de ces critères. Dans un arrêt du 4 novembre 2014, la chambre commerciale de la Cour de cassation a censuré un raisonnement qui n’avait pas suffisamment pris en compte les possibilités sérieuses de redressement et de règlement du passif présentées par le débiteur, notamment au regard d’une proposition d’apurement intégral en dix échéances progressives.

La défense du cédant doit donc être comparative : combien les créanciers percevront-ils en continuation ? Combien percevront-ils en cession ? Combien d’emplois sont maintenus dans chaque scénario ? Quelle activité reste dans l’entreprise ? Le repreneur reprend-il les contrats essentiels ? Quel est le prix réel de cession ? Quels passifs restent sans traitement ?

La cession entraîne-t-elle une perte de valeur pour les créanciers non privilégiés ? Le plan préserve-t-il mieux l’entreprise comme outil économique ?

Cette approche est d’autant plus importante que le tribunal ne recherche pas nécessairement la solution la plus favorable au dirigeant. Il recherche la solution la plus conforme aux objectifs de la procédure. Pour conserver l’entreprise, le dirigeant doit donc se placer sur le terrain du tribunal, non sur le terrain affectif de la propriété de son affaire.

La Cour de cassation a également admis, dans un arrêt du 26 janvier 2016 rendu en matière de sauvegarde mais utile par analogie sur la notion de possibilité sérieuse, que la loi exige une possibilité sérieuse et non une certitude. L’arrêt relève aussi que le droit vise la pérennité de l’entreprise et de l’activité économique, non nécessairement celle de la société commerciale en tant que structure juridique inchangée. Cette nuance est utile : le dirigeant n’a pas à garantir l’absence totale de risque ; il doit établir que le plan repose sur des perspectives sérieuses, financées et documentées.

II. Faire adopter le plan et le défendre : audience, jugement, exécution et recours

A. Convaincre le tribunal : méthode de présentation, rôle des organes de la procédure et pièges à éviter

L’audience d’examen du plan n’est pas une formalité. Le tribunal dispose d’un choix : arrêter un plan de redressement, ordonner une cession totale ou partielle, ou prononcer la liquidation judiciaire si aucun plan de redressement ne peut être obtenu. L’article L. 631-22 du Code de commerce prévoit que si l’arrêté d’un plan de redressement ne peut être obtenu, le tribunal prononce la liquidation judiciaire et met fin à la période d’observation ainsi qu’à la mission de l’administrateur, sous réserve des textes applicables.

La présentation du plan doit donc être conçue comme une démonstration.

Le dossier doit d’abord être compréhensible. Les juridictions consulaires sont sensibles aux chiffres, mais elles sanctionnent les dossiers illisibles. Il faut une note structurée, un tableau de passif, un échéancier de remboursement, un prévisionnel de trésorerie, un prévisionnel d’exploitation, un état des engagements, une synthèse sociale, une analyse des contrats, une comparaison continuation / cession / liquidation et un jeu de pièces numérotées.

Le dirigeant doit ensuite apparaître crédible. S’il nie l’évidence, minimise le passif, conteste tout sans méthode ou promet un retournement sans preuve, il affaiblit le plan. Au contraire, un dirigeant qui reconnaît les erreurs, explique les causes de la crise, présente les mesures déjà prises et démontre une discipline de gestion depuis l’ouverture du redressement renforce la confiance.

La première question du tribunal est souvent la suivante : l’activité courante est-elle bénéficiaire ou peut-elle le redevenir immédiatement ? Si la réponse est négative, le plan doit expliquer précisément quelle activité est arrêtée, quelle charge est supprimée, quel contrat est renégocié, quel site est fermé, quel licenciement est nécessaire, quel financement compense la transition.

La deuxième question est celle du passif. Le plan doit dire ce qui sera payé, quand, à qui, selon quel pourcentage et avec quelles garanties. Les délais et remises doivent être cohérents avec la capacité de remboursement. Les créanciers publics doivent être traités avec sérieux. Les dettes fiscales et sociales ne peuvent pas être laissées dans un angle mort.

Les remises éventuelles doivent être sollicitées dans un cadre légal approprié, et les moratoires doivent être justifiés.

La troisième question est celle des garanties. Le tribunal peut être convaincu par un plan ambitieux si les engagements sont fermes. Il sera beaucoup plus réservé devant des promesses conditionnelles. Les engagements de ceux qui exécutent le plan doivent être mentionnés, et ces personnes ne peuvent pas se voir imposer des charges autres que celles qu’elles ont souscrites, conformément à l’article L. 626-10 du Code de commerce.

La quatrième question est celle du social. Le plan doit indiquer les emplois maintenus, les licenciements nécessaires et leur calendrier. Lorsque des licenciements économiques présentent un caractère urgent, inévitable et indispensable pendant la période d’observation, l’administrateur peut être autorisé par le juge-commissaire à y procéder, conformément à l’article L. 631-17 du Code de commerce. Il ne faut pas attendre l’audience du plan pour découvrir que la masse salariale rend le plan impossible.

La cinquième question est celle du comportement procédural. Un débiteur qui transmet tardivement ses documents, ne répond pas au mandataire judiciaire, ne respecte pas les demandes de l’administrateur, continue à payer des dettes antérieures ou ne règle pas les charges postérieures perd en crédibilité. Le plan se gagne autant par les chiffres que par la discipline.

Les organes de la procédure doivent être associés en amont. L’administrateur judiciaire ne doit pas découvrir le plan final à la veille du dépôt. Le mandataire judiciaire doit disposer des propositions de règlement du passif. Le juge-commissaire doit pouvoir suivre les incidents utiles. Le ministère public doit recevoir une information complète, surtout lorsque le dossier comporte des enjeux d’emploi, de dettes publiques ou de risque de liquidation.

La Cour de cassation rappelle l’importance de l’avis du ministère public. Dans un arrêt du 21 octobre 2020, elle a jugé que le tribunal statue sur le projet de plan proposé ou sur la conversion du redressement judiciaire en liquidation après avoir recueilli l’avis du ministère public, et qu’un simple visa ne vaut pas avis. Cette jurisprudence doit inciter à vérifier la régularité procédurale du dossier, notamment en appel.

Dans les dossiers importants, les classes de parties affectées peuvent modifier profondément la stratégie. La procédure de redressement judiciaire peut donner lieu à la constitution de classes de parties affectées conformément aux articles L. 626-29 et L. 626-30 du Code de commerce. Les classes votent sur le projet de plan dans un délai encadré, généralement de vingt à trente jours après transmission du projet, avec possibilité d’adaptation par le juge-commissaire dans certaines limites.

Lorsque les classes existent, la stratégie ne peut plus se limiter à une discussion globale avec les créanciers. Il faut identifier les parties affectées, classer les créanciers selon une communauté d’intérêt suffisante, traiter les sûretés, les rangs, les accords de subordination, les détenteurs de capital éventuellement affectés, et préparer une négociation structurée. Le tribunal peut refuser d’arrêter un plan si celui-ci n’offre pas une perspective raisonnable d’éviter la cessation des paiements ou de garantir la viabilité de l’entreprise, conformément à l’article L. 626-31 du Code de commerce.

Les pièges à éviter sont récurrents.

Premier piège : présenter un plan trop optimiste. Les prévisions doivent être prudentes, justifiées par l’historique, le carnet de commandes, les contrats signés et les marges constatées. Un chiffre d’affaires jamais atteint par le passé doit être expliqué par des éléments nouveaux sérieux.

Deuxième piège : confondre résultat et trésorerie. Le tribunal veut savoir si l’entreprise paiera les échéances du plan, pas seulement si elle affichera un résultat comptable positif.

Troisième piège : sous-estimer le passif. Les créances contestées doivent être identifiées, mais elles ne doivent pas être ignorées. Il faut prévoir des scénarios avec passif central, passif haut et passif bas.

Quatrième piège : oublier les dettes postérieures. Une entreprise qui accumule du passif après l’ouverture démontre que son modèle n’est pas stabilisé.

Cinquième piège : proposer un plan sans apport. Le dirigeant qui veut conserver l’entreprise doit souvent accepter un effort personnel ou capitalistique : apport de fonds, abandon de compte courant, entrée d’un investisseur, cession d’actifs non essentiels, garanties limitées mais réelles.

Sixième piège : négliger le bail commercial. Le loyer courant est souvent l’une des charges les plus lourdes. Si le bail n’est pas soutenable, il faut négocier, résilier, céder, réduire les surfaces ou justifier que l’activité peut absorber la charge.

Septième piège : ne pas traiter les cautions. Même si le plan organise le passif de l’entreprise, les dirigeants ou associés cautions doivent mesurer leur exposition personnelle. L’adoption du plan ne règle pas automatiquement toutes les poursuites contre les garants, notamment en redressement judiciaire.

Huitième piège : croire que le plan interdit toute cession. Un plan de redressement peut comporter l’arrêt, l’adjonction ou la cession d’une ou plusieurs activités. L’article L. 626-1 du Code de commerce prévoit expressément cette possibilité dans le cadre du plan. Pour le cédant, il peut être stratégiquement préférable d’organiser une cession partielle maîtrisée dans le plan plutôt que de subir une cession totale.

Neuvième piège : mal préparer l’audience. Le dirigeant doit pouvoir répondre clairement aux questions suivantes : combien de trésorerie disponible ? quel chiffre d’affaires signé ? quelles charges supprimées ? combien d’emplois maintenus ? combien de passif traité ? quelle première échéance ? quel apport ? que se passe-t-il si le chiffre d’affaires baisse de 10 % ? pourquoi le plan est meilleur que la cession ?

Dixième piège : ignorer l’après-plan. Le plan arrêté n’est pas une fin. C’est le début d’une période de surveillance et d’exécution. Le commissaire à l’exécution du plan suivra les échéances, les engagements et les éventuelles demandes de modification. Un plan obtenu sur des bases fragiles peut ensuite être résolu.

B. Défendre le plan après le jugement : exécution, modification, résolution et voies de recours

Lorsque le tribunal arrête le plan de redressement, celui-ci met fin à la période d’observation et organise l’exécution des engagements. Le plan devient opposable. Les créanciers soumis au plan doivent respecter les modalités arrêtées. Le dirigeant retrouve une marge de gestion plus importante, mais sous le contrôle du commissaire à l’exécution du plan.

L’exécution doit être pilotée avec la même rigueur que la préparation. Le premier dividende du plan doit être anticipé. Les échéances fiscales et sociales courantes doivent être payées.

Les engagements d’apport doivent être réalisés dans les délais. Les cessions d’actifs prévues doivent être exécutées. Les licenciements prévus doivent être mis en œuvre conformément au jugement. Les tableaux de bord doivent être transmis au commissaire à l’exécution du plan.

Le dirigeant doit aussi surveiller les écarts. Si le plan devient trop lourd en raison d’un événement extérieur, d’une baisse d’activité, d’un litige ou d’un décalage de trésorerie, il ne faut pas attendre l’impayé. Une demande de modification substantielle du plan peut être envisagée dans les conditions prévues par le Code de commerce. Les décisions statuant sur la modification du plan de sauvegarde ou de redressement font partie des décisions susceptibles de recours par les personnes énumérées à l’article L. 661-1 du Code de commerce.

Le risque majeur est la résolution du plan. En cas d’inexécution des engagements, le tribunal peut être saisi. La résolution peut conduire à l’ouverture ou à la reprise d’une liquidation judiciaire. La jurisprudence rappelle que certaines garanties procédurales sont essentielles : la Cour de cassation a jugé, dans un arrêt du 11 décembre 2012, que le tribunal qui a arrêté un plan de redressement par continuation ne peut prononcer la résolution de ce plan et ouvrir une liquidation judiciaire qu’après avis du ministère public.

Pour le dirigeant, la défense ne s’arrête donc pas au jugement arrêtant le plan. Il faut mettre en place un suivi mensuel : trésorerie, chiffre d’affaires, marge, recouvrement client, dettes courantes, échéances du plan, litiges, engagements sociaux, relation avec les banques et le commissaire à l’exécution du plan.

Lorsque le tribunal rejette le plan de continuation et choisit une autre issue, la réaction doit être immédiate. Les voies de recours en matière de procédures collectives sont très courtes.

L’article L. 661-1 du Code de commerce prévoit notamment que les décisions statuant sur l’arrêté du plan de sauvegarde ou du plan de redressement peuvent faire l’objet d’un appel ou d’un pourvoi de la part du débiteur, de l’administrateur, du mandataire judiciaire, du comité social et économique ou, dans les entreprises de moins de cinquante salariés, des membres de sa délégation du personnel, ainsi que du ministère public.

Le délai d’appel est en principe de dix jours à compter de la notification des décisions rendues en matière de sauvegarde, de redressement judiciaire ou de liquidation judiciaire.

L’article R. 661-3 du Code de commerce prévoit toutefois un régime particulier pour le débiteur qui interjette appel du jugement arrêtant ou rejetant un plan de cession : le délai de dix jours court alors à compter du prononcé du jugement.

Cette règle est un piège procédural. Dans un dossier où le tribunal rejette la continuation et arrête un plan de cession, le dirigeant ne peut pas attendre tranquillement la notification pour organiser sa stratégie. Les dix jours courent à compter du prononcé pour l’appel du débiteur contre le jugement arrêtant ou rejetant le plan de cession. L’appel doit donc être préparé dès l’audience, voire avant, si le risque de cession est sérieux.

L’appel ne doit pas être conçu comme une simple répétition du dossier de première instance.

Il doit répondre aux motifs du jugement. Si le tribunal a écarté le plan pour insuffisance de financement, il faut produire des engagements nouveaux ou clarifier les engagements existants. S’il a retenu un prévisionnel trop optimiste, il faut corriger les hypothèses, produire des justificatifs ou présenter un scénario prudent. S’il a préféré une offre de reprise, il faut comparer précisément les effets du plan et de la cession au regard de l’activité, de l’emploi et de l’apurement du passif.

L’article L. 661-6 du Code de commerce encadre par ailleurs les appels relatifs au plan de cession : les jugements qui arrêtent ou rejettent le plan de cession ne sont susceptibles que d’un appel de la part du débiteur, du ministère public, du cessionnaire ou de certains cocontractants mentionnés par le texte, avec des limites particulières pour le cessionnaire. Là encore, le dirigeant doit identifier exactement la décision attaquée : rejet du plan de redressement, arrêt du plan de cession, conversion en liquidation, modification de la mission de l’administrateur, poursuite ou cessation d’activité.

Lorsque le jugement prononce la liquidation judiciaire au cours de la période d’observation, l’article L. 661-1 ouvre également des voies de recours au débiteur, à l’administrateur, au mandataire judiciaire, au comité social et économique ou, dans les petites entreprises, aux membres de sa délégation du personnel, ainsi qu’au ministère public. La stratégie d’appel doit alors se concentrer sur la capacité de financement, l’existence d’une solution de continuation, les erreurs d’appréciation sur le passif ou l’activité, et les irrégularités procédurales éventuelles.

Il faut aussi apprécier l’exécution provisoire et ses conséquences. Les décisions en matière de procédures collectives sont en principe exécutoires de plein droit à titre provisoire, sous réserve des mécanismes spécifiques permettant de solliciter l’arrêt de l’exécution provisoire devant le premier président dans les conditions applicables. L’article R. 661-1 du Code de commerce organise ce contentieux de l’exécution provisoire.

Dans un appel contre un jugement ayant refusé la continuation et arrêté une cession, le temps joue contre le cédant. Une cession exécutée rapidement peut rendre le débat largement irréversible en pratique. Il faut donc agir sur deux fronts : l’appel au fond et, lorsque les conditions sont réunies, la demande d’arrêt de l’exécution provisoire. Cette demande ne se plaide pas sur l’émotion, mais sur les conséquences manifestement excessives, les moyens sérieux d’infirmation et l’urgence économique.

Dans les dossiers avec classes de parties affectées, des recours spécifiques existent également. Le décret du 23 septembre 2021, pris pour l’application de la réforme issue de l’ordonnance du 15 septembre 2021, prévoit notamment que la décision prise par le tribunal en application des articles L. 626-31 ou L. 626-32 peut faire l’objet d’un recours devant la cour d’appel dans un délai de dix jours à compter de sa notification ou, pour l’appel du ministère public, de sa communication.

La défense du cédant doit enfin intégrer la communication judiciaire. Il ne s’agit pas de communication médiatique, mais de lisibilité du dossier pour les organes de la procédure. Un plan de continuation convaincant est un dossier que l’administrateur peut soutenir, que le mandataire peut comprendre, que le ministère public peut analyser, que les créanciers peuvent comparer et que le tribunal peut motiver.

En pratique, la préparation sérieuse d’un plan de continuation suppose une chronologie stricte.

Avant l’ouverture, il faut identifier la cessation des paiements, sécuriser le dépôt, arrêter les paiements interdits, préparer les pièces économiques, anticiper les questions du tribunal et, si possible, explorer mandat ad hoc ou conciliation. Pendant les deux premiers mois, il faut prouver que la poursuite d’activité est finançable. Pendant la période d’observation, il faut stabiliser l’exploitation, traiter les contrats, arrêter les pertes, préparer le passif, négocier avec les créanciers et construire le plan. Avant l’audience, il faut déposer un projet clair, chiffré, documenté et comparatif. Après le jugement, il faut exécuter ou contester immédiatement.

Le plan de continuation n’est donc pas une faveur accordée au dirigeant. C’est une solution judiciaire obtenue parce que le dossier démontre qu’elle protège mieux l’entreprise, l’emploi et les créanciers qu’une cession ou une liquidation. C’est précisément sur ce terrain que le cabinet peut intervenir : diagnostic de procédure, stratégie de dépôt, préparation du projet de plan, coordination avec l’expert-comptable, négociation avec les créanciers, traitement des contrats, défense à l’audience, comparaison avec les offres de reprise, recours contre le jugement et suivi de l’exécution du plan.

Dans un redressement judiciaire, le temps est court, les délais de recours sont sévères et les erreurs initiales se paient cher. Le dirigeant qui veut conserver son entreprise doit donc préparer son plan avant que le tribunal ne soit contraint de choisir à sa place.